一部科幻小说中曾经有这样的故事：××年后，人类开端移民月球。开辟者们携带着先进设备和必需的东西登陆月球，还带来了各种植物和家畜乃至小小的蚂蚁。几年曩昔了，这个离地球38万公里之遥的“生物圈”内，植物殖功率低下，动物吃不饱，连带人类也开端饿肚子。最终查明的原因竟然是：最初忘掉带蜜蜂了。

　　“全球化链条规律”是跨国企业一向遵从的规律，即：“follow your customers(跟随客户)”和他们的“global key accounts(全球协议同伴)”。不可避免地，他们要“一串一串”地队伍性进人我国商场。在商业价值链上互为客户，让跨国公司们构成了竖看一条线，横看一张网的类似于他们本乡的商业环境。他们知道，假设每一个环节都有他们了解和习惯的同伴，他们将如虎添翼”。

　　关于这家美国公司而言，事务分拆、事务全球化和事务收入构成转型这三种改变在曩昔十几年中同时发生。基斯·诺斯布什以为，这是一种趋势，也是许多美国公司面临的一起问题。

　　十月下旬，2006年艾伦·布拉德利（Allen-Bradley）自动化饱览会在美国东海岸的港口城市巴尔的摩市举办。

　　和一般的职业饱览会不同，这个饱览会的规划要小得多——不到100个货摊和8000个观赏人员。主办方也不是职业协会或许专业的展览公司，而是一家自动化设备公司——罗克韦尔自动化。

　　“这是咱们公司的家庭聚会。”罗克韦尔自动化高档副总裁John P. McDermott戏谑地告知记者。一切的参展商都是罗克韦尔自动化的协作同伴，包含供应商、解决方案提供商、大学研讨所、分销商和事务战略联盟，包含像IBM、思科和蒂森克虏伯这样的闻名厂商。

　　John P. Mc Dermott说：“最重要的是，咱们不需求和竞赛对手共享咱们的客户资源。”

　　在为期一天的主题研讨会上，企业家、政府官员和大学教授谈得最多的是工业自动化的未来趋势和全球化等论题，“全球供应链”和“我国”这两个词是呈现最频频的词。

　　这不是一个孤立的现象。这家公司在曩昔20年的开展前史和现状，也正是美国公司在经济全球化世界中的一个缩影。

　　十年前，罗克韦尔自动化还叫做罗克维尔世界集团，全球出售额还有大约150亿美元。十年中，这家公司经过几回事务分拆，最终持续罗可韦尔这个姓名的是罗克韦尔自动化。2005年，这家公司的全球出售额为55亿美元，大约为十年前的三分之一。

　　罗克韦尔自动化CEO基斯·诺斯布什（Keith D. Nosbusch）并不以为这有什么不对劲的。他告知记者，这是公司从一个多元化公司改变为一个专业化公司的进程，“罗克韦尔的事务越来越中心化，变成了今日的罗克韦尔自动化。”分拆之后的规划尽管缩小了，然现金流、股市表现和竞赛才能却比曾经强了许多。

　　十年前，罗克韦尔仍是一家类似于通用电气的多元化公司，旗下有三大事务——自动化、半导体和航空航天事务，其间一些事务触及国防。

　　十年间，罗克韦尔在不断做减法。现在，只要自动化事务保留了罗克韦尔这个称号，这也便是现在的罗克韦尔自动化。

　　基斯·诺斯布什（Keith D. Nosbusch）告知记者：“我是学自动化专业身世，十分了解职业，而不必考虑航空航天的问题，然后更好地为客户服务。”

　　这个进程或许并不那么顺畅。但罗克韦尔事务分拆的准则却与杰克·韦尔奇提出的“数一数二”准则不约而同：假设一个事务不能在一个职业占有前三名，那就卖掉它。现在，尽管罗克韦尔自动化的规划比曾经小多了，但在自动化范畴却坚持两位数的增长率，成为北美最大的自动化公司。

　　伴随着事务重组的进程是全球化。上个世纪80年代开端，罗克韦尔自动化开端了在新式商场的开辟。基斯·诺斯布什告知记者，该公司计划在2009 年有一半的事务来自美国之外的区域，其间最重要的驱动力便是新式商场，包含“四大金砖”（BRIC，巴西、俄罗斯、印度和我国）。

　　除此之外，便是事务收入构成的改变。基斯·诺斯布什标明，罗克韦尔自动化要脱节现在首要依托于硬件的现状，期望硬件、软件和服务收入可以三分全国。为此，罗克韦尔将每年出售收入的9％~12％投入到研制中去，首要的研讨范畴便是软件、服务和资料等范畴。

　　关于这家美国公司而言，这三种改变在曩昔十几年中同时发生。基斯·诺斯布什以为，这是一种趋势，也是许多美国公司面临的一起问题。

　　在论坛上，剑桥大学制作研讨所高档研讨员Paul Christodoulou以为，未来工业全球化的趋势便是要将供应链的各个环节分配到全球最具竞赛力的国家和地区，然后将这些供应链的不同环节组合起来，公司总部的首要功能便是管理这个全球供应链。

　　这种趋势在罗克韦尔自动化公司身上表现得十分显着。John P. McDermott告知记者，这个博览会的意图之一便是要将罗克韦尔自动化所进入的供应链的每一个环节的公司都聚在一起，经过这种面临面的触摸，增强这个举世供应链的透明度和功率。

　　罗克韦尔自动化的协作同伴除了那些中小公司之外，还有一些规划上比它更大的公司，如IBM、思科和蒂森克虏伯。

　　IBM工业供应链管理部副总裁Bruce Anderson在解说为什么IBM和罗克韦尔可以成为协作同伴时说，IBM和罗克韦尔自动化之间可以整合制作服务信息，在制作层面达到一个双赢的局势。在这里，制作是一种差异化的竞赛才能。

　　最能表现罗克韦尔自动化对供应链操控的是这家公司和经销商的联系。这家公司在全球有500个分销商，在我国有30个分销商。 John P. McDermott告知记者，罗克维尔自动化选择经销商时，大多数会选用有限分销（Limited Distribution）方针。

　　JohnP.McDermott解说说，有用分销便是在一个城市只找一个经销商，然后对他进行人才训练，乃至会给予他们资金上的协助。这种分销形式可以将分销商和生产商的利益严密联系起来，并确保经销商的利益，因而生产商对出售途径的操控力也会加强。

　　罗克维尔自动化我国区的商场司理李仲杰告知记者，在我国，这家公司在一个城市只找一家分销商，这家分销商也一般只卖这家公司的产品。罗克维尔自动化会给这家分销商很多的训练，乃至在店面安置上给他们一些支撑，并且每年组织一些分销商来参与这家公司的博览会。

　　这种和分销商的密切联系往往需求罗克韦尔自动化投入更多的资源。这些分销商也能经过这种协作得到比较高的利润率，因而他们有比较高的忠诚度。更重要的是，经过这种严密的协作，罗克韦尔自动化对供应链的分销缓解有了更强的操控，然后更有用地操控交货质量和交货时刻。

　　罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）标明，罗克韦尔自动化的产品价格一般要比竞赛对手高一点，但由于这一项方针导致交货质量和交货时刻提高了，反而能下降购买者的“整体具有本钱”，这也是一种竞赛优势。

　　据了解，现在大多数国外的自动化公司在我国选用无限分销方针。无限分销一般是在一个城市找多家分销商，分销商之间构成一种相互竞赛的联系。 John P. McDermott以为，无限分销的经销商和厂家的联系不如有限分销的这种联系严密，因而交货质量和交货时刻也没有那么有确保，分销商的忠诚度也会增强。

　　John P. McDermott标明，这两种分销方针没有肯定的好坏之分。相对而言，无限分销更适用于那些想要大规划扩张的企业，但这种方法对经销商管理也提出了更高应战。而有限分销则适用于那些稳健型的企业的扩张，并且确保服务质量。

　　罗克韦尔现在在我国只要一个规划不大的全资工厂。罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟（Scott Summerville）标明，罗克韦尔自动化并不急于扩张自己在我国的产能。

　　他以为，自动化设备是技术密集型的产品，罗克韦尔自动化在芝加哥的工厂都是自动化流水线，工人很少，并且产能现已可以供应全球各地的商场需求，因而将工厂搬迁到我国至少在现在并不契合比较优势准则。

　　但这并不意味着罗克韦尔自动化在全球化方面趋于保存。上一年，这家公司将其间一个事务的全球总部从美国搬到了新加坡。夏明伟标明，这首要是由于这一块事务的重心在亚太地区，而新加坡正好是亚太区的中心城市，十分适协作全球总部。

　　为什么不是上海呢？夏明伟戏称是“不要把一切鸡蛋放在一个篮子里”。随即他弥补说，一个事务的全球总部对物流体系、言语才能和金融结算都有比较高的要求，而在这三点上，新加坡的优势比上海愈加显着。

　　或许正如Paul Christodoulou所言，一个企业要做的便是将某一个公司的总部设置到最契合比较优势的当地。