虽然我们已走入了数字化的经济时代，数字化的经济时代信息的零边际成本规律与工业经济时代边际效益递减规律完全不同，但是当前大部分企业的管理理念、方法还停留在工业经济时代，工业经济时代的流水线理念和方法在数字化的经济时代要升级延伸到管理，实现从生产企业向服务型企业延伸；从生产流水线到管理流水线的升级。

　　近代管理学诞生以弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)名著《科学管理原理》为代表，从本质上来说，流水线的出现也源于泰勒的科学管理思想，泰勒时代是以人体力劳动为核心的的标准化管理模式，他开创了科学的工业现场生产管理模式、标准化生产流程，降低了工人的疲劳程度，提高了劳动生产率。20世纪初,美国人亨利.福特首先采用了流水线生产方法,在他的工厂内,专业化分工非常细,仅一个生产单元的工序竟然多达7882种,为了更好的提高工人的劳工效率,福特反复试验,确定了一条装配线上所需要的工人,以及每道工序之间的距离，经过生产流程的优化,每个汽车底盘的装配时间从12小时28分缩短到1小时33分，就像蒸汽机的发明源于矿井抽水应用场景并向铁路交通、公路交通、纺织、造纸等行业延伸那样，流水线这种生产组织方式也从汽车工业向所有企业延伸，美国流水线生产方式实现了大批量、少品种的生产，推动了在二战前后的国家工业产能和社会财富的迅速增加；丰田公司把流水线的生产方式加以吸收再创新，“以设备为中心来加工”的生产方式改变为“依照产品的加工工艺来摆放设备”，实现了小批量、多品种、低成本的精益生产模式，这种生产模式后来也国内被我国青岛海尔、珠海格力、广东的加工车间等加以引入。

　　工业经济时代的企业管理学在之后的发展中并没有在流水线方面像泰勒的科学管理那样深究，而是交给了不一样的行业的机械技术工人和管理人去实践，工业经济时代生产管理实现了不断地效率迭代，但是一个企业不仅仅有生产部门，关键还有管理部门，也就是各种管理职能，而且处于不一样的行业的职能部门由于其提供的产品或服务内容不同而有较大差别，因此出现了法约尔的过程管理、马克斯·韦伯的组织管理，从引入马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，管理学过多的关注“人”的心理因素，内容激励理论、过程型激励理论、调整型激励理论，以“管理就是管人”的理念为指引，管理学日渐走入了管理心理学的狭窄演进路径，并没有延续科学管理、流水线生产管理的思想精髓。其实这一“祸根”从1911年法约尔(H.Fayol)的名著《工业管理和一般管理》已经埋下，法约尔把现场生产管理与职能管理天然分成了两个领域，并没有从企业更大的维度“价值链”去考量管理学的发展。

　　全球主要经济体已然进入了数字化的经济时代：全球GDP排名前十的国家的数字化的经济比重已达到了40%以上。1998 ～ 2019年，美国数字化的经济的年均增速是 GDP 的平均增速4倍以上，占GDP比重已经超60%；中国互联网络信息中心（CNNIC）4月28日发布的第45次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，我国数字化的经济2019年规模已达31.3万亿元人民币，位居世界前列，占国内生产总值（GDP）的比重达到34.8%。虽然整个经济形态相对于工业经济时代已发生了明显的变化，但是我们的企业职能管理理念、组织架构、组织行为模式还停留在传统的工业经济时代，突出体现为以下几个方面：

　　近代管理学理论发端、发展于工业经济中后期，决定了企业组织架构的不断演进，从最早的生产综合管理，到市场管理、研发管理、财务管理、人力资源管理、战略管理逐步独立成一个个部门，企业的层级比较厚重，信息绝大多数都是自上而下、部门隔墙严重，以管理幅度、跨度、层级制为主要理论，以这种企业管理组织模式实施的企业信息化也必然带来更多信息孤岛。在数字化的经济时代新型的组织架构中，传统的企业组织架构中严格的等级制度已经不复存在，组织中上下有序的传统规则被淡化，员工之间的关系是平等的分工合作伙伴关系，基层员工被赋予更多的权力，他们有可能参与部门目标甚至于组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通。

　　基于工业经济时代的思想，企业管理是基于计划、组织、协调、指挥、控制为核心思想，但往往是计划不足，控制过度，企业信息化也是大多为服务“控制”环节，也就是审批流程。但是数字化的经济时代需要的是信息管理系统，而不是管理信息系统，看上去仅是前后关键词顺序不同，实际上反映的是工业控制思维还是数据运营思维，前者把人作为收取信令和劳动的机器，并力图通过领导力、激励机弥补这一不足；后者则是把员工看做企业数据的供应商与客户，实现了内部市场部和“就事论事”的透明管理。

　　生产力的发展是对抗熵增的过程，而企业管理也在不断对抗熵增，工业经济时代的分工理论导致当前企业战略管理、营销管理、领导力、企业文化、供应链等大部分企业管理工具和方法都是属于企业管理的某个细节领域，不成体系，实际上企业的发展是一个系统，企业的结构决定了企业的功能，而系统的运营是创造价值的过程，因此就需要抓住企业核心的价值链，脱离价值链去讨论企业的具体领域就会出现“一叶障目，不见泰山”的现象。企业家应坚持主张的“思维经济原则”，即“奥卡姆剃刀”概括起来就是“如无必要，勿增实体”，企业围绕的是生存、发展，其核心前提是创造价值，创造价值可以基本等同于远期利益和短期利润，现实路径是通过价值链去实现。而其他一切管理活动都应该以围绕创造价值（包括社会价值与股东利润）形成体系化，如果不成体系则存在巨大的内耗成本。

　　传统价值链理论由迈克尔·波特(Michael E.Porter)于1985年提出，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类”。能够准确的看出，波特的价值链理论主要是面向工业产品生产领域，而发达国家的第二产业工业比重已经相对于20世纪的70、89年代的40%以上大幅度的降低到19%，而服务业的比重在2018已达到了80%以上；而从另外一个口径来说，数字化的经济占GDP的比重已达到了60%以上，而中国的这一数字也正在以每年10%以上的速度增长。整个社会的生产生活形式已发生了较大变化，传统价值链理论要向全产业的企业管理覆盖，即向管理流水线覆盖。

　　可以想象一下，自然界中，有海拔或者气压差才有的水流；工业经济时代的电气化推动了人类的巨大进步，正是因为有电压才有的电流，“电流”推动了机器的运转；然后还需要有电流的“导体”或“水道”才会流动，而导体的阻力越小、水道越平坦，流动才越顺畅。而“管理流水线”就像是电流、水流，企业首先有企业家清晰的战略和动力去做一件事业，形成“压力”或者“动力”，并通过“梦想”、“薪酬”、“氛围”作为动力，其实并不是企业的层层考核、压制使企业变的更好，这些只是压力，企业的内部管理流水线有如同这一个“导体”、“水道”感官的现象，但是由于企业是自上往下管，纵向的水流是分叉的，没形成合力，而横向的水流更是依然不顺畅，这也就是“协同比分工更重要”的道理；而近年来被国内公司引入的京瓷公司的划小承包的业务阿米巴模式也仅是改变了*业务部门横向水流的微环境，没有去触及企业核心管理流水线，因此稻盛和夫通过阿米巴扶起来的KDDI和京瓷两家企业，发展到2005年分别跻身福布斯2005全球排名第205位和第371位，但是在2019年两家企业的世界500强排名分为降落为245位和500强之外，阿米巴模式对于激活基层活力暂时有效，但应用3-5年之后则显示出这一激励的瓶颈，因为它本质上并没有通过管理流水线优化推动企业长期向前发展，本质上是属于一个小小的人力资源激励领域。而近年来无论从社会经济层面，还是成功的创业企业层面来看无不是成功的打造了有自己核心竞争力的“横向创新”管理流水线。

　　因此，所谓管理流水线就是在数字化的经济时代，改变工业经济时代企业管理将职能管理和生产管理分割的情况，改变自上而下的控制型管理；将职能管理和生产（服务）管理通过信息管理系统形成小中心、扁平化、横向打通的信息流水线，实现企业管理活动数字孪生化，通过数字世界的光速和低时延、无缝衔接形成企业高价值增长。下表是管理流水线与生产流水线、价值链的区别与联系。

　　当前全球经济一体化影响下，供应链已经全球化，供应链也是管理的流水线思想，而且从供应链中不断压缩成本、吸收细润，2019年苹果供应链上中国企业平均净利润率仅为2.36%，掌握了供应链上游核心技术的企业利润源源不断；各行业的产业链也成为国家竞争发展水平的标志，我国芯片产业从设计、制造、集成封装、终端的产业来上来说，受制于最关键的制造领域，芯片产业链、操作系统产业链越发被重视。在当前国内国外的新形势下，以低端制造业参与全球分工的模式难以为继，提升产业链现代化水平需要参与附加值较高的创新环节，融入全球创新链，实现从OEM（代工制造商）向OBM（自有品牌制造商）的演进。这些“链式思维”也可以很形象的表述为横向的协同创新模式。

　　在进行SpaceX公司的管理中，马斯克沿用了此前创立ZIP2、PayPal等企业的管理思想：精英团队，高工资、高水平、高效率，最核心的是他打破了过去工业经济时代“自上而下”的层级管理模式变为“自左向右”的“流水线”项目管理模式，Space X内部主要采取项目制管理模式，不同的项目组由不同的副总裁直接带领，并设立一名领导工程师管理具体事务，在内部管理流水线上游的密集工作完成后，人能从项目组解放出来，支撑下游环节的项目组中。在火箭的管理流水线控制中，每个环节都在用行业最低的成本模式，尤其是独有的火箭回收技术更是把成本控制到最低。注明创新管理学家克里斯滕森在《创新者的窘境》中提到了企业现有的“资源、流程、价值观、文化”是公司发展破坏式创新的阻碍，而马斯克式创新回答了怎么来实现“破坏式创新”。

　　华为式创新不是行业咨询师中所述的战略创新、人才创新、研发创新、产品创新等独立开来的具体某个模式，没有哪个成功的企业的创新是可以独立出一个管理领域说明的。华为的创新是系统化的“商战创新”，这种模式类似军队，军队首先要生存，做好防御；其次是攻城略地，做好进攻。而进攻就是最好的防御，因此华为始终在不停的进攻，每个“城池”和“利润点”来到眼前则马上就能够最终靠内部管理流水线“吃掉”、“消化掉”，包括战略计划、企业预算、研发项目、供应链、产品定型、产品生产、销售渠道、售后等，每个环节都由带来“利润”的不同的项目组在这个管理流水线上跑一遍，而且这个流水线不断的在吸收破坏式创新企业的管理经验和技术成果，如：IBM的业务领先战略BLM模型、日本的精益制造管理、集成产品开发IPD研发等，技术成果如在5G标准开发上吸收了土耳其科学家的PolarCode (极化码)成果，吸收了全世界的智慧为期管理流水线所用。

　　克里斯滕在《创新者的窘境》中提到了企业未来的发展必然经历：资源、流程、价值观、文化四大阶段，企业一开始依靠的是资源发展，之后不断梳理管理流程，并围绕核心业务形成运营价值观，也就是遇到市场机会是做还是不做的考量。企业文化类似华为的基本法，就是什么是值得尊重的，什么是应该被唾弃的，这是根植在企业员工精神骨髓里的。但是，我们要说的是，只有企业文化还不够，还要让企业员工能轻松的获得企业增长的收益，也就是激励，这一点从SpaceX和华为运营中可见一斑，前者是对创新型员工的高薪酬激励；后者是更直接是以企业股份激励。而这两者最终都会体现在“商战型企业文化”上，即“商场如战场”但是和平年代经历过战场的企业家真的很少，其实类似GE的“数一数二原则”，只做第一，如果做不到第一就从另一方面代表着企业要死掉，商战型企业文化就是努力做到“性能第一”、“质量第一”、“服务第一”、“产品市场占有率第一”等，报着做第一的心态去经营企业，那么就会笼络全球资源、充分挖掘人才的潜力、这是企业不断取得一个又一个胜利的法宝。

　　商战型企业与激励机制是提升士气的法宝，但是接下来问题又来了？如何实施呢？关键点在哪里？那么就要瞄准营收和利润了，因为只有营收才能有现金流，只有利润才能让企业活下来，无论是生产型还是服务型企业的产品、市场、项目这些只能产能营收，但是这样一些方面竞争对手也看得到，市场蛋糕就那么大，因此时几乎不可改变的；而真正决定利润的是企业的管理流水线，因此企业战略既要“眼睛”向外要业务收入；更要眼睛向内要利润。通过竞争战略，推演出产品（服务）战略，然后找到与之配套最佳的管理流水线战略，并通过PDCA循环方式不断地优化。

　　工业经济时代的职能部门每个部门之间的分工无法完全做到严格分工，但是传统职能管理又强调分工，导致部门之间重复交叉、内耗严重，而部门内的职能是服务于部门利益，而不是为了企业的利益，数字化的经济时代“协同比分工重要”，而取消部门，改为小中心化的信息中心，比如人力资源可大致分为人才外部于内部招聘中心、绩效考评中心、培训中心等而取消实体的人力资源部，但是这些模块之间、这些模块与其他管理中心模块通过高度协同的数据流打通，是对公司管理流水线负责而不是为部门负责，这与传统的扁平化不同；

　　工业经济时代发展到数字化的经济的叠加期的初期也有管理信息系统，往往是服务于某个职能管理，比如CRM、ERP、财务系统、合同管理系统、库存管理系统等，大部分系统之间并不互通，或者互通也仅仅为了互相调数据，并没有横向围绕管理流水线形成数据总线。工业经济时代的流水线是效率最高的工具，能源、劳动力、资本、技术是生产要素，而数字化的经济时代依靠的是信息化，数据成为生产要素。数字化的经济时代只有把数据这个生产要素放在管理流水线上，让数据的零边际成本效益发挥到极致，才能真正的完成数据作为生产要素的价值。因此要转变过去管理信息系统的理念变为信息管理系统，管好了数据、也就管好了资源、库存、人力、技术、资金，因为这些都可以用数据来“指代”。

　　总之，从工业经济时代发展到数字化的经济时代，要有新的管理理论、方法、工具与之配套，而管理流水线就是很好的突破口，文章有一定特索特点，相关领域研究者能够继续在生产流水线和流水线的关系、企业数字化转型的前中后台协同继续加以研究，期待更多新的观点涌现。

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