原标题：杭州之江董事长何永富：立足本土 面向国际——“隐形冠军”战略在中国的实践

　　从二十几年前，杭州之江公司开始步入建筑幕墙、门窗密封胶领域。经过创业期的洗礼，杭州之江公司开始迈入加快速度进行发展期。当时公司把战略中心放在建筑领域，确定了要成为国内建筑密封胶市场的第一梯队的目标，并制定了三年滚动计划。得益于行业的增长和之江公司的市场策略，在之后的几年，杭州之江公司在建筑板块迅速做大，并成为了建筑幕墙、门窗密封胶市场的领先者，在一次获得国家鲁班奖精品工程建设项目统计中，使用之江密封胶产品的比例高达18%，之后，借助在建筑密封胶领域积累的技术和品牌，之江公司适时进入了工业密封胶领域，在汽车工业、轨道交通、电子电器、照明、手持终端等工业细分市场快速渗透，并成为国内的领先者。

　　任何伟大的成功都开始于雄心勃勃的目标。之江公司首先把自己定位在持续发展的道路上。增长目标指明了之江前进的方向，鼓舞了员工的工作激情。通过面向未来的姿态，坚韧不拔的毅力和永不休止的干劲我们实现了愿景，并在此过程中实现了稳健的发展。

　　杭州之江公司在确定战略目标后，一直思考怎么样才能引领市场，成为建筑幕墙、门窗市场的领导者。大部分企业把销售额作为是否是市场领导者的一个重要的指标，但之江公司从一开始就分析市场占有率背后的内容和原因。因为只有技术、质量和品牌上的领先者，才能最终名副其实的成为市场的领导者，而不是单纯的依靠销售额来定义市场领导地位。之后的几年，杭州之江公司在技术、质量、品牌、产品系列、市场策略等采取了多方面立体提升，在2004年在国内同行中最先引进了德国全自动化生产流水线，启动品牌战略，和白云化工一起第一批拿到了行业中国名牌称号，布局全国经销商网络，通过一些列的市场组合策略，杭州之江公司实现了在行业中的定位。而且杭州之江更关注良性的市场占有率，通过卓越的性能、品质、创新和优良的服务实现更高的客户价值来实现；而不是通过靠降价和施行非理性的价格战等手段去赢得市场占有率。毕竟，非良性的市场占有率不能长久维持，只能短期获得，同时会对整个行业造成不可估计的长远伤害。

　　所以不管在什么行业，要成为市场领导者，要得到行业的尊重，最根本的在于技术、质量、知名度和信誉，然后才是市场份额。

　　杭州之江公司地处商业氛围浓厚的江南，机会和外界诱惑也相对来说还是比较多，但之江20多年一直集中资源做自己擅长的事情，不断研究胶粘剂的技术深度和拓宽胶粘剂的应用边界，更多的关注客户、产品、服务组合和客户价值，做深做宽产品价值链，比如我们在汽车领域原先做挡风玻璃，后来发现汽车前端市场的零部件和后市场的维修市场也是一个很大的市场，这样我们就形成了一个汽车前端、到汽车主机厂再到汽车售后市场的汽车产业链闭环，在一个市场做深了客户价值，那么别的市场有没有这样的机会呢？在座的各位的企业在市场中有没有这样的机会？这很值的我们去思考。虽然专注意味着市场相对狭小，但对于身处中国的企业和随着全球化的迅速增加，专注在一个狭小的市场仍旧能够得到持续的增长机会。

　　杭州之江公司始终致力于打造自己的核心竞争优势。一方面，我们在市场上通过品牌定位、市场渠道、快速服务去实现客户价值，另一方面，我们对内持续投入重金打造研发平台和设计先进工艺系统。我们打造了国内行业内最大最全的研发大楼和研发平台，通过贴近客户的创新，通过工艺设计，把全球行业内最先进的设备为我们所用。通过我们自主的设计和软件编码控制，在设备方面获得了十几项国家专利打造中西结合的最高效率的全自动流水线系统，保证我们的产品稳定和成本优势。

　　中国市场是一个让所有外企都非常羡慕的市场，中国的面积、人口及经济的增速都决定了这一个市场的优质性。杭州之江公司起步于改革开放初期，公司在创业之初就意识到要把国内市场深度的耕耘好。几年后，胶粘剂行业的全球大佬纷纷进入大陆，从上游到下游，开始深度布局中国市场，并开始本土化。作为本土企业，我们对中国市场有着更好的理解和区位优势。所以杭州之江公司一直立足国内市场，在做精做深国内市场的同时，我们觉得和全球优秀企业应该是一种“竞合”的关系。虽有竞争，但更要合作，所以我们开始走出去，向全球行业最优秀的企业学习和企业家学习交流，明白他们的发展历史、企业文化、创新机制、行业变革，通过十几年下来，杭州之江公司和众多国际同行已形成了非常密切的战略合作伙伴关系，比如道康宁在亚洲把之江作为原材料合作的重要战略伙伴，陶氏化学在亚洲和之江达成了重要的战略合作伙伴关系，同时，在海外，众多在当地有实力的胶黏剂企业向杭州之江公司抛出橄榄枝寻求市场合作，很多企业的CEO也和我在这样的一个过程中结下了深厚的友谊，他们在了解中国市场时，也更多的愿意来听听我的意见，从这样的一个过程中，我们开始从全球视野来做本土化。在走出去的过程中，我们也认识了很多的国际顶级专家，现在我们有来自日本、韩国等全职的国际知名密封胶企业工作经验的科学家，有来自于美国、欧洲等国家的数十位技术顾问，在这个走出去和引进来的过程中，我们开始利用全球的资源来为我所用。同时，我们在这样的一个过程中产品开始国际化，并符合各个地区的标准，一方面，我们跟随在座的很多优秀企业一起走出去，做全球的生意；另一方面，随着“一带一路”倡议的提出，我们开始在沿线国家选择开始布局，在当地设立分公司和办事处，派驻人员常驻当地，招聘当地员工，直接服务当地客户。近三年，杭州之江公司的海外业务平均增幅超过20%，所以在内容上，我们集中优势，做深技术和产品深度，在空间上，我们通过实施全球化去实现未来持续的增长。当然，在全球化的过程中，贸易壁垒、技术门槛、复杂的文化、政治因素、运输问题等都会阻挡我们的步伐，怎么来面对国外客户？如何提供全球化的服务？如何获得竞争优势？怎么样做全球化的人才管理等等都是摆在我们面前的问题，也许需要几代人的努力我们才可以实现，但只要方向是正确的，我们就会义无反顾的在这条路上走下去。

　　杭州之江公司重视客户关系，我们从客户那边得到的反馈是我们改进产品和服务最直接的信息源，所以杭州之江公司在发展过程中从始至终保持和客户的互动，增进彼此的了解和信任。同时，在创新方面也秉承贴近客户的创新，创新需要为客户提供价值是杭州之江公司创新的原则，没有价值的创新就是无用的，而有价值的创新一定是需要贴近客户，需要多了解客户的应用和遇到的问题。所以我们鼓励研发人员和业务人员组成多功能小组，多去市场和客户那边看看，创新的灵感和产品的差异点是从客户现场才能发现。比如我们和一家大客户一起成立研发小组，通过杭州之江公司的开发团队和对方的技术人员对接，成功的研发出替代国外进口的胶粘剂产品，为客户节省了成本，杭州之江公司在这一产品上当年销售额就超过千万元。

　　没有永远的企业，只有时代的企业。每当品味这句话的时候，我们就会发现不主动拥抱变革，我们真的会被淘汰，也许你赢了所有的对手，却输给了这个时代。我们在座的企业都是制造企业居多，大部分创业者当年抓住了机会，凭着一腔热血和勤奋踏实的作风打造了一个优质的企业，但我们传统的管理和思维能否跟得上社会的快速发展和商业迭代，这是摆在我们面前的难题。未来组织的边界在哪里？管理新一代年轻人需要用什么样的方式？在杭州之江跨越20年之后，杭州之江公司已经意识到这样的一个问题的重要性，于是找到组织咨询变革领域的佼佼者普华永道公司开始合作，开启变革之路。目的只有一个，怎么样保持在未来的发展中保持之江公司组织内部的高效运作和激发年轻一代的第二次创业热情。而变革最难的不是方案，而是意识的统一，只有意识同频才能实现行为的共振，所以在变革过程中，我们最多的是开沟通会，大家统一意识，只有沟通到位了变革才能成功。而管理的落脚点更多的落在“重视贡献”上，鼓励员工做正确的事，把事情做正确，并产生效果，把知识转化为成果。

　　在赫尔曼.西蒙教授眼中，隐形冠军是全球化的先锋，特别是以德国制造为代表的隐形冠军在行业内享有盛誉，但往往不为普通的消费者所知。同样是制造大国，德国有1307家隐形冠军企业活跃在世界舞台，占世界隐形冠军的一半以上，而中国仅有几十家。隐形冠军战略对中国企业有怎么样的借鉴作用？中国企业的全球化道路怎么来实现？这是要求我们在座的各位企业家去亲身实践的，杭州之江公司在探索隐形冠军企业的道路上总结了一些经验，我们仍要一直的努力和探索实践。这些经验和各位分享，希望能对在座的企业家有所启发。

　　我建议我们的幕墙、门窗及配套件企业以德国的隐形冠军为榜样，学习专业深耕的发展模式，努力成为国内和国际的标杆，未来的十年，希望中国有更多的隐形冠军企业活跃在世界的舞台，让我们共同期待并携手见证！